Монастырёв хочет отучить людей болеть

Глава известной региональной сети аптек поделился с газетой «Золотой Рог» планами по развитию ритейла

При средних или ниже средних ценах на лекарства, оборот сети «Монастырев» на одну аптеку является самим высоким в России. При этом ее владелец, Александр МОНАСТЫРЕВ, совершенно не вписывается в привычный образ бизнесмена. Он строит свою компанию, ориентируясь на «пользу для Вселенной», благодаря чему в приморской бизнес-среде его некоторые называют «космонавтом». А недавно он удивил своим заявлением о том, что намерен уйти из фармацевтического бизнеса.

О том, что думает Александр Монастырев о своем призвании, предпринимателях и развитии медицинского ритейла, мы с ним и поговорим.

- Александр, вы настолько оригинальный человек, что не хочется вам задавать вопрос о том, какие бизнес-модели являются основой успеха вашего бизнеса. Кажется, что он кроется именно в вашей личности. А вы сами как считаете?

- Возможно, это так. Однако стоит помнить, что формирование личности человека зависит от окружающих его людей и обстоятельств. Поэтому, я думаю, основой моего успеха можно считать мое окружение и тех учителей и наставников, у которых мне приходилось учиться с самого детства.

- Построив крупнейшую в Приморье аптечную сеть, каким бы вы назвали ее главное конкурентное преимущество?

- Это любовь, которой не так много в российском ритейле. Конечно, я пока не говорю о любви в большом смысле этого слова, но у нас есть забота. Мы думаем о покупателе с момента принятия им решения о покупке. Нам важно, чтобы ему было максимально приятно, и чтобы для приобретения лекарства он сделал минимум операций. Только подумал, а оно уже на столе - наш идеал. Это наша корпоративная идеология. И это ключевое конкурентное преимущество, которое невозможно сразу перенять, ведь оно строится годами.

Ну а если «по мелочи», ассортимент медицинских препаратов у нас самый большой в Приморском крае за счет агрегации. Мы долгое время были единственным фармацевтическим агрегатором, лишь недавно еще один появился в Москве. При этом «Монастырев.рф» - интернет аптека, но с технологией продаж не того, что находится на наших остатках, а есть на остатках всех оптовых складов России. Такую схему мы внедрили первыми, 8 лет назад, и ее до сих пор никто почему-то не может скопировать. Кстати, на недавнем медицинском форуме в Москве практически все крупные аптечные сети заявили о своих планах ликвидировать оптовые остатки складов через интернет.

Поэтому наши преимущества - это ассортимент, цены и высококачественное обслуживание на всех «фронтах», начиная с общения с продавцом и заканчивая удобством покупок на сайте. Сейчас мы работаем над ускорением обслуживания покупателей. В Артеме тестируем модель разделения потоков покупателей по скорости и качеству работы с ними. Уделяя больше внимания к запросам тех, кто не торопится при покупке, и увеличивая скорость обслуживания тех, кто спешит. Такого подхода в России больше нет. Как ни странно, мы все время делаем нечто, что никто еще не делал.

- Сегодня «в тренде» инструментов увеличения продаж находятся технологии SMM. Для компании «Монастырев» важны социальные сети?

- Да, очень важны. Смотрите, у нас можно заказать товар в самой аптеке, через call-center, интернет сайт, мобильное приложение - это классика жанра. А можно - через Telegram, Facebook, «Одноклассники», «ВКонтакте» или WhatsApp. У нас лучшее в фармацевтической отрасли России, как говорят наши конкуренты, продвижение интернет продаж через контекстную рекламу и по соцсетям.

- А вам есть чему поучиться у ваших конкурентов?

- Мы сейчас как раз учимся у них. Некоторые крупные аптечные сети России начали двигаться в производство товаров. Мы туда не идем, но мы намерены увеличивать продажи российских лекарств. Вопреки общественному мнению, российские производители не только стали догонять, но и перегонять западных производителей по качеству продукции. Они выпускают очень высококачественные лекарства на современном итальянском оборудовании, сырье берется тоже самое лучшее, а продукт выходит дешевле, чем у западных аналогов. Покупая западные медицинские препараты, потребитель платит прежде всего за бренд и массированную рекламу производителя по телевидению.

В нашем подходе мы видим решение двух проблем. С одной стороны, мы помогаем развитию производства в России, что для нас важно как для патриотов, а с другой, это даст возможность потребителям покупать качественную продукцию по более низким ценам.

Чему еще мы можем научиться у конкурентов? Естественно, мы перенимаем какие-то «фишки» в технологиях продаж. Причем не только у фармацевтических компаний, а вообще смотрим на любой ритейл. Более того, 80% всего передового, что есть сегодня в мировом ритейле, реально у нас работает. Например, наш клиент, давший согласие на обработку персональных данных, двигается к сети «Монастырев», а наш Wi-Fi определяет номер его телефона - человек еще не зашел в аптеку, но мы уже знаем, что он в нее войдет.

- Какие новшества более всего увеличивали ваши продажи, например, это могла быть в свое время электронная очередь…

- Нет, электронная очередь сильно не повышает продажи. У нас вообще интересная ситуация, я не могу назвать ни одного ноу-хау, которое резко их увеличивает. Вопрос заключается в том, что все вместе - а их в «Монастыреве» более ста - они повышают продажи. Именно поэтому у нас такие феноменальные результаты по оборотам.

- А контрафакт лекарств является ли для вас проблемой?

- Я могу дать 100% гарантию, что в нашей сети нет контрафакта. Сегодня каждая проданная упаковка лекарства контролируется соответствующими государственными структурами в режиме онлайн. При выявлении контрафактной или некачественной продукции, государство блокирует в наших системах и системах поставщиков возможность продать выявленный контрафакт. А если взять весь российский фармацевтический рынок, то контрафакта на нем - считанные проценты.

- Принято считать, что его около 30-40% в среднем по России…

- Это нагнетание истерии. Причем у крупных дистрибьюторов контрафакта нет совсем. И его скоро не будет нигде в связи с введением государством обязательной маркировки лекарств в 2020-м году. У каждой упаковки будет индивидуальный QRкод, с информацией о том, каким производителем выпущен тот или иной продукт, и где в данный момент физически находится любая упаковка товара.

Сегодня в Приморском крае контрафакт может встретиться либо в несетевых аптеках, либо в неприморских аптечных сетях. Все приморские сети, несмотря на то, что это мои конкуренты, я могу объективно сказать, чисты от контрафакта.

- Вы сказали о том, что в перспективе намерены отказаться от продажи лекарств и создавать центры здоровья. Не рискованная ли это идея? На чем строится окупаемость этого бизнеса?

- Пока мы присматриваемся к таким бизнес-моделям. Мы хотим, чтобы люди были здоровы. А для этого и сам человек должен прилагать усилия, и с ним должен работать наставник. Как я вижу, это должна быть модель подписки читателей, в данном случае - подписки на здоровье. Скорее всего, мы будем брать ежемесячную плату за участие в программе по оздоровлению. И чем меньше человек будет болеть, чем меньше будет попадать в стрессовые ситуации, чем меньше у него возникнет проблем в жизни, тем успешнее будет наша компания.

- Какова должна быть стоимость этих услуг?

- Скорее всего, это будет процент от будущих заработков «подписчика». Например, 1%. Гипотеза в том, что чем здоровее человек, тем больше он сможет зарабатывать. Чем больше он будет зарабатывать, тем больше мы будем зарабатывать, вот такая интересная бизнес-модель. А если он будет болеть, злиться, его никто не будет брать на работу, то мы с него ничего не получим.

Но фокус заключается в том, что учитель сам выбирает ученика. Поэтому, видимо, мы не будем браться за безнадежные случаи. Возможно, это станет стимулом для человека, что-то начать делать, если за него уже не берутся.

Похожий подход частично реализован в зарубежных страховых компаниях. Они формируют тариф медицинского страхования в зависимости от поведения клиента. Если вы, к примеру, пьете или курите - он растет. Причем страховщики не верят вам - я это изучал - они через банки наблюдают, куда вы тратите деньги, и точно знают, когда вы купили бутылку, сходили в сауну или в казино. Исходя из этого, они формируют тариф за здоровье, учитывая свои затраты на врачей. У страховых компаний это слишком «бизнесовая» штука, у нас это будет все-таки настроено больше на жизнь, но примерная схема такова.

- Александр, вы известны во Владивостоке не только как владелец сети аптек, но и создатель информационного агентства. Его аудитория составляла более 300 тыс. уникальных посетителей в месяц, что довольно много для регионального интернет СМИ. Каким вы хотели его видеть, и почему закрыли этот проект?

- У меня есть благотворительный фонд, помогающий тем, кто что-то делает не для себя. И когда мы обращались в СМИ, оказалось, что бесплатно у нас пишут о криминале, сексе и подобном, а это создает общий информационный фон, влияющий на физическое здоровье общества. Тогда я решил, что хватит кормить приморцев негативом, надо поднимать настроение, но, конечно, не Comedy клабом.

Для этого я создал информационное агентство на нескольких языках с целью транслировать только позитивные новости. Мы заключили договоры с крупными информационными агентствами стран АТР по обмену новостями. Оказалось, людям интересна такая информация, и у нас появилась, действительно, большая аудитория. Вопрос в том, что я рассчитывал окупить затраты на этот проект за счет подписки читателей и поддержки других предпринимателей Приморья. Ни того, ни другого не произошло. Более того, я столкнулся с тем, что в новостной ленте появились проплаченные материалы, что привело меня к решению закрыть агентство.

- В условиях стремительных изменений в области политики, экономики, информации компаниям необходимо учиться оперативно на них реагировать. Многие переходят к проектному управлению, а компания «Монастырев», говорят, стремится стать «бирюзовой компанией». Вопрос, так ли это? И что на ваш взгляд, являет собой «бирюзовая компания»?

- Если говорить в общем, в такой компании - распределенное лидерство, там нет иерархического управления. Оно осуществляется в форме холократии: актуализации проблем и выбора наиболее эффективного на определенный момент времени лидера для их решения. Обычно все сотрудники «бирюзовой» компании являются в тот или иной момент руководителями какого-то проекта. Здесь каждый участник команды может взяться за решение задачи в зависимости от времени и своих компетенций. Грубо говоря, здесь все являются равными, хотя по своим талантам и умениям они не равны.

- Это проектное управление?

- Нет, в проектном управлении есть руководитель проекта, а здесь он постоянно меняется. В «бирюзовой» организации все участники проекта договариваются, что в данный момент лучше будет лидером тот-то, а через месяц лучше, наверное, другой. И, соответственно, зарплата каждого постоянно меняется, исходя из новых договоренностей.

- В вашей компании уже работают по этому принципу?

- Нет, мы не ставим цели достичь «бирюзовости». Нам главное - стать «живой» компанией. И, понимаете, «бирюзовой» компанией можно стать только пройдя все предыдущие уровни. «Красный, это, условно говоря, армия. «Синий» - все прописано, правила управляют всеми. «Оранжевый» - все эффективные, все за результат. «Зеленый» - эффективность достигается через творчество. И дальше - «бирюзовый», когда сотрудники могут выполнять разные совершенно задачи в разный момент времени. При этом нет четких правил и единого командования, но эффективность существует. Это не анархия, это - суперпрофессионализм.

Такие компании существуют, я их видел. Но это, как правило, IT-компании со штатом до 50-ти человек. Очень легко быть «бирюзовой» организацией, если в ней работают только бизнес-тренеры. А когда в ней есть грузчики и сторожа, это реализовать сложно. Ты, скорее всего, не найдешь человека на уровне высокой личной «бирюзовой» развитости, который работал бы на позиции сторожа.

- Что такое «живая» организация?

- Это организация, реализующая истинный смысл существования живой организации - создавать через творческую деятельность продукты, полезные всему общему целому. Все общее целое - это Вселенная, но можно хотя бы удерживать внимание на Планете Земля. Здесь есть животный мир, растительный мир, научно доказано, что и камни - живые. То есть, планета - живая. И человечество - это ее орган. Надо понимать, что все, что мы делаем, это воздействует на экосистему. В том числе через коммуникацию со всем внешним видимым и невидимым миром. Wi-Fi - невидим, а он есть. Вы знаете, наверное, что в кишечнике человека бактерий в сто раз больше, чем клеток человеческого организма. Там целый мир внутри.

В «живой» организации бизнес-процессы, корпоративная культура должны быть построены таким образом, чтобы каждый сотрудник компании мог постоянно развиваться в направлении совершенствования своего смысла жизни. Чтобы он все лучше и лучше коммуницировал с внешним миром, находясь в состоянии творческой реализации. Грубо говоря, не просто сидел медитировал, а через деятельность реализовывал свои таланты.

А показатели того, что организация является «живой», следующие: она экономически эффективна, ее продукты востребованы, любой ее сотрудник счастлив, здоров и находится в любви каждый момент.

- Известно, что в Приморье некоторые предприниматели, декларировавшие подобные цели, потеряли свой бизнес, а другие следуют им только в кругу высших управленцев…

- Но если у человека что-то не получается, это не значит, что его взгляд на жизнь неверен, это значит, что он совершил ошибку в какой-то момент. Наша жизнь - как биатлон. Человек бежит, «стреляет», и если не попадает, вновь идет на запасной круг. Мы «стреляем» каждую секунду, находясь во взаимодействии с миром.

Кому-то удается достижение больших целей, кому-то нет, я сам этому только учусь.

- А что бы вы сказали с этих позиций о Дальнем Востоке?

- Я могу сказать о Приморском крае. У него есть свое предназначение. Это удивительная территория. Во-первых, я точно понимаю, что я неспроста родился здесь. Видимо, у него огромное будущее, хотя сейчас на моем этапе жизненного пути - мой переезд в Москву. Я чувствую, что мне нужно построить проект, для которого необходимо перевести в столицу центральный офис компании и распространить его на всю Россию. Я не знаю, что будет после Москвы, может, я вернусь во Владивосток. Я уверен, что только в России возможно создание нового общества. Прямо реально отсюда началось изменение всего мира.

- Правда, что на ваших совещаниях необходимо каждому высказывать, что он думает, чувствует по отношению к вам и коллегам?

- У нас есть свои традиции, но никто не обязан этого делать. Коллеги могут отреагировать на твою открытую позицию и подсказать, что ты не видишь сам. А оперативность реакции компании является ключевым фактором развития бизнеса. Кто-то может так общаться, а кто-то этому учится.

Например, я давно предложил своим сотрудникам называть меня по имени, тем не менее, некоторые из них до сих пор зовут меня по отчеству. Они говорят: «нам некомфортно вас называть Александр». Я уверен, что через пару лет в нашей компании все будут общаться со мной на «ты» и не чувствовать дискомфорта.

- Люди, которые вас окружают, как воспринимают ваши идеи? Как происходит «сонастройка», через тренинги?

- И тренинги, и просто работа совместная. Идет развитие или нет - это большой длительный процесс, и он неидеален. То есть, в смысле создания «живой» организации мы находимся только на этапе первого шага. У нас сегодня в компании более тысячи сотрудников. И в данный момент мы только верхний менеджмент пытаемся настроить на эту работу.

- Насколько вам комфортно в приморской бизнес-среде?

- Смотрите, в этом и есть мое развитие, чтобы мне было комфортно в любых условиях, независимо от обстоятельств. Регион здесь не играет роли. Но я считаю, что приморские предприниматели - уникальные ребята. Во всяком случае, в НП «Современный бизнес Приморья», в который я вхожу, и в создании которого принимал прямое участие. Сравнивая с многими предпринимателями Москвы, где я прожил два года, участвуя в разработке стратегии развития России, могу это утверждать.

Дмитрий КОЖЕВНИКОВ. Газета «Золотой Рог», Владивосток.

Источник